شش روند کلیدی مؤثر بر زنجیره های تأمین جهانی در سال 2022 شش روند کلیدی تأثیرگذار زنجیره های تأمین جهانی در سال 2022 شش روند کلیدی مؤثر بر زنجیره های تأمین جهانی در سال 2022

همه گیر اخیر هر بخش از زنجیره ارزش را تحت تأثیر قرار داده است ، از منابع اولیه منابع گرفته تا پایان مشتری. این در حال آزمایش مقاومت تجاری ، عملیاتی ، مالی و سازمانی اکثریت شرکت ها در سراسر جهان است و خطرات و شکاف های تاب آوری را برای بسیاری از سازمان ها برجسته کرده است. مدیران عامل به دنبال ایجاد اختلال و نوآوری هستند و 67 ٪ می گویند که آنها سرمایه گذاری در فرآیندهای تشخیص اختلال و نوآوری را افزایش می دهند.

از آنجا که تأثیرات COVID-19 همچنان بر زنجیره تأمین جهانی تأثیر می گذارد ، چگونه مشاغل باید به دنبال ایجاد مقاومت در زنجیره های تأمین خود باشند که به جلو حرکت می کنند؟در زیر برخی از اختلالات عمده مؤثر بر زنجیره های تأمین و استراتژی هایی که سازمان های پیشرو به سرعت در حال استقرار هستند تا به ایجاد مقاومت و چابکی کمک کنند.

1. اختلال در تدارکات

اختلالات مداوم در لجستیک جهانی ناشی از همه گیر Covid-19 همچنان بر مشاغل و مصرف کنندگان تأثیر می گذارد ، زیرا جریان کالاهای مصرفی به بازارهای کلیدی مانند آمریکای شمالی و اروپا ، آسیای جنوب شرقی و هند محدود می شود و با ادامه تعطیل شدن بندرهای بزرگ جهانی محدود می شود. و فرودگاه ها ، عمدتا در چین ، کره جنوبی و ایالات متحده.

اختلالات عمده تدارکات باعث ایجاد تأثیر گسترده ای در زنجیره های تأمین جهانی می شود که در نهایت باعث می شود کالاها در ذخیره سازی جمع شوند و کشتی ها را در مسیر خود به بنادر تأثیر بگذارند - در قالب انحراف یا تأخیرها هنگام رسیدن به مراکز اصلی ترانزیت ، محدود کردن جریان تجارت جهانی و محدود کردن جریان تجارت جهانی ومحدود کردن دسترسی به مشاغل برای واردات محصولات و پر کردن سهام موجودی آنها.

بسیاری از گزارش ها احتمال بالایی را نشان می دهد که فصول جشن دسامبر 2021 و ژانویه 2022 در سراسر منطقه احتمالاً با دسترسی محدود به محصولات وارداتی به شدت تحت تأثیر قرار خواهد گرفت. با این حال ، چالش بسیاری از مشاغل در برخی از این بازارها این است که ممکن است فراتر از سه تا چهار ماه آینده باشد ، زیرا به نظر می رسد این اختلالات تا سال 2022 و بعد از آن ادامه می یابد.

با فرض اینکه این اختلالات در حال عقب نشینی هستند و دسترسی به دریا و Airfreight به سطح قبل از ارزش گذاری باز می گردد ، احتمالاً قبل از بازگشت اوضاع به حالت عادی ، مدتی طول خواهد کشید. در ضمن ، مصرف کنندگان باید انتظار داشته باشند که قیمت های بالاتری را ببینند (زیرا هزینه های بیش از حد حمل بار به پایین می رسد) و انتظار طولانی تر برای پر کردن قفسه های خرده فروشی (به ویژه محصولات وارداتی). مصرف کنندگان باید انتظارات خود را مجدداً تنظیم کنند ، زیرا مواردی که نیاز به تعمیر و نگهداری دارند نیز می توانند در صف خدمات طولانی به تأخیر بیفتند.

رهبران دولت و صنعت به دنبال تعریف استراتژی هایی هستند که باعث ایجاد مقاومت و تقویت توانایی های داخلی ما می شوند ، تا کمتر به زنجیره های تأمین منطقه ای و جهانی اعتماد کنند. شرکت ها باید به دنبال طراحی مجدد جریان های زنجیره تأمین جایگزین ، ایجاد قابلیت های ذخیره سازی موجودی نزدیک به مشتریان خود باشند و تعیین کنند که چگونه می توانند به بهترین وجه تحویل های مایل آخر و کالاهای برگشتی را افزایش دهند.

2. تأخیر در تولید

تأخیر در تولید در COVID-19 به اخبار تیتر تبدیل شده است. تولید کنندگان در حال رقابت برای تأمین محدود کالاهای کلیدی و ظرفیت لجستیکی هستند و منجر به قفسه های خالی و زمان سرب طولانی برای مصرف کنندگان می شوند. با این حال ، این همه عذاب و غم و اندوه نیست. این همه گیر تمرکز خود را بر ارزیابی زنجیره تأمین و تکامل با ارزیابی و سرمایه گذاری در استراتژی های زنجیره تأمین بلند مدت و سرمایه گذاری در راه آرایش راه برای یک نرمال جدید پس از نامگذاری ، شدت بخشیده است.

روزهای بافر عرضه متناقض با موجودی بیش از حد با کمترین هزینه خرید نیز به سرعت به یادگار گذشته تبدیل می شود زیرا تولید کنندگان ریسک را به عنوان یک تصمیم مهم در توسعه زنجیره تأمین خود ارزیابی می کنند.

از طریق افزایش آگاهی و نیاز به حفظ رقابت ، این صنعت مجبور است بسیاری از مسائل مربوط به عرضه طولانی مدت و مشخصات محصول مجدد را برطرف کند. با هم ، اینها زنجیره های تأمین کننده و مقاوم تر و مقرون به صرفه تر را شکل می دهند که می توانند سازمان های مربوطه خود را به عنوان رهبر در این حالت عادی قرار دهند.

3. اعتماد به نفس در تعداد محدودی از اشخاص ثالث

با وجود ریسک ذاتی مرتبط با تمرکز بر "یک شریک تجاری بزرگ" ، بسیاری از مشاغل فقط با یک تأمین کننده اصلی ، یک مشتری بزرگ (یا بازار صادرات) و/یا یک شریک اصلی زنجیره تأمین ، روابط محکمی دارند. همانطور که از کندی Covid-19 بیرون می آییم ، بسیاری از مشاغل با شناسایی مشارکتهای تجاری جایگزین ، نیاز به تجهیز بهتر زنجیره های تأمین خود را تشخیص می دهند. آنها به طور فعال به دنبال لیست گسترده تری از تأمین کنندگان ، بازارهای جایگزین/مشتریان و ارائه دهندگان حمل و نقل و لجستیک جایگزین هستند. رهبران زنجیره تأمین همچنین توجه سازمان های خود را به نظارت ریسک شخص ثالث و چهارم برای رفع خطرات ذاتی و باقیمانده در زمان تقریباً واقعی و خطرات سایبری و جعلی تبدیل می کنند.

مشاغل می توانند با همکاری با ارائه دهندگان که قابلیت های جدید را به عنوان یک سرویس ارائه می دهند ، چابکی و مقاومت بیشتری در زنجیره های عرضه خود ایجاد کنند. فن آوری های جدید ، مانند سیستم های معاملاتی ، قابلیت های برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل و همچنین الزامات تدارکات اضافی ، راه حل های هزینه متغیر را به جای هزینه های ثابت بلند مدت فراهم می کنند و باعث افزایش انعطاف پذیری و کنترل بهتر هزینه می شوند. نتایج می تواند یک زنجیره تأمین قوی تر و متنوع تر با پتانسیل بیشتر برای ریسک و کاهش هزینه در آینده ایجاد کند.

4- دو برابر سرمایه گذاری در فناوری

سرمایه گذاری های اولیه انجام شده در 18 ماه گذشته توسط بسیاری از شرکت ها با هدف خودکارسازی گره های کلیدی در زنجیره تأمین انجام شده است ، مانند اتوماسیون هوشمند که برای فعال کردن عملیات کارآمد ، مؤثر و ایمن ، از جمله فروشگاه ها ، انبارها ، امکانات تولید و حتی ساختمانهای اداری شرکت ها استفاده می شود. در سال 2022 ، شما باید انتظار داشته باشید که با اتخاذ قابلیت های پیشرفته دیجیتالی ، مانند برنامه ریزی شناختی و تجزیه و تحلیل پیش بینی کننده AI و همچنین افزودن یکپارچگی و دید بیشتر به امنیت ، سطح سرمایه گذاری شتاب را ببینید زیرا مشاغل به دنبال تقویت قابلیت های برنامه ریزی زنجیره تأمین هستند. زنجیره های عرضه با فن آوری های پیشرفته پیگیری و ردیابی و blockchain.

می توان مشاهده کرد که بسیاری از مدیران زنجیره تأمین در حال حاضر از عدم دید در زنجیره های عرضه گسترده مشکل دارند. سازمان های پیشرو از فناوری های پیشرفته برای بهبود چشمگیر دید و تقویت پاسخ به اختلالات و متغیرهای اساسی در زنجیره های تأمین داخلی ، منطقه ای و جهانی خود استفاده می کنند.

5. قیمت گذاری کالا

امروزه انتظار می رود متخصصان زنجیره تأمین و تهیه بیش از مذاکره کنندگان باشند. آنها همچنین انتظار داشتند که دانش بیشتری در مورد دسته بندی ها نیز داشته باشند. درک عمیق تر از کالاها به استفاده از اهرم های لازم و درک قیمت مناسب خرید کمک می کند.

گذراندن شفافیت ضعیف است. در حالی که قیمت طبقه در دسترس است ، تجزیه دقیق قیمت از نظر مؤلفه مواد ، ضایعات ، تبدیل ، نیروی کار و حق بیمه اضافه شده تعریف نشده است. غالباً قیمت گذاری دسته بندی به قیمت اصلی کالاها نمایه نمی شود ، که منجر به کاهش قیمت های دسته در همگام سازی با قیمت گذاری کالاها شده است. به عنوان مثال ، تعداد بسیار کمی از سازمان ها یک روش علمی برای قیمت گذاری بسته بندی های مبتنی بر کاغذ مانند جعبه های راه راه دارند. در بسیاری از سازمان ها ، تصمیمات خرید کالا بیشتر مبتنی بر تجربه است تا یک مکانیسم ساختاری. زمان خرید و کمیت هنگام اتخاذ این تصمیمات بسیار مهم است.

برای غلبه بر این چالش ها ، تیم ها بر روی تحول دیجیتال و فناوری تمرکز می کنند تا جریان یکپارچه اطلاعات را در زنجیره ارزش و تصمیم گیری های کارآمد بینش محور انجام دهند. سازمانها در حال افزایش ابزارهای تحلیلی و بسته های نرم افزاری برای افزایش دید در مکان ، چگونگی و زمان خرج کردن هستند. ادغام هزینه باعث می شود که خرید اهرم و مذاکره برای کمک به ارزش یا فشار برای پیشرفت ، باعث بهبود اهرم و مذاکره شود. غالباً ، ادغام هزینه پیشرو برای ادغام فروشنده و تقسیم بندی ESG است و به کاهش تنوع در کیفیت و قیمت گذاری برای همان نوع محصول/خدمات در جغرافیایی کمک می کند.

6. نیروی کار و نیروی کار

دوره COVID-19 با عدم قطعیت ها روبرو شده است و کمبود بازار کار برای بسیاری از صنایع بهبود یافته پس از برداشت پیچیده تر است. جدا از محدودیت های کار ، سازمان ها باید برای کاهش مسائل کارکنان ، چندین عامل مرتبط با غیر کاوی د-1 را جستجو کنند.

شروع فناوری جدید اساساً نحوه عملکرد زنجیره های تأمین در سطح جهان را تغییر داده است. مصرف کنندگان خواستار تر می شوند و زنجیره های عرضه را با سرعت بیشتری تغییر می دهند. عملیات مدرن بر روی فناوری و نوآوری ها متمرکز شده و زنجیره های عرضه را پیچیده می کند. این نیروها خطوط بین مهارت های متخصصان آبی و سفید با زنجیره تأمین و عملیات تولید را که خواستار ترکیبی از مهارت های جسمی و فناوری برای حفظ و رشد در حال حاضر و آینده هستند ، محو می کنند.

تغییرات در جمعیت شناختی نیز بر استخر منابع کلی تأثیر می گذارد. سازمانها باید در مورد استخدام و درگیر شدن ژنرال Z ، که بخش مهمی از نیروی کار را در آینده نزدیک تشکیل می دهند ، تجدید نظر کنند. انگیزه ها و آرزوهای نسل های جدید باید در نظر گرفته شود که گروه جوانتر از کارگران الهام بخش باشد.

چه چیزی بعدی؟

با استفاده از این موضوعات زنجیره تأمین فوق الذکر که بر بحث های سطح هیئت مدیره حاکم است ، بسیاری از سازمان ها از دست دادن تمرکز بر روی دستورالعمل های تحول موجود تجربه کرده اند. کمبود راننده ، مشکلات ظرفیت ارائه دهنده تدارکات ، تورم ، تاخیر در حمل و نقل ، افزایش هزینه های حمل و نقل ، سطح موجودی تخلیه شده ، کمبود نیروی کار و قله های تقاضا در حال بحث و گفتگو هستند و نیاز به توجه دارند. از رهبری عملیاتی خواسته شده است که تمرکز خود را از پروژه های تغییر بزرگ به عملیات روزانه و کارکنان و نیازهای مشتری منتقل کنند. اکنون هیئت ها در حال یادگیری چگونگی تعادل نظارت بر پاسخ بحران با تفکر استراتژیک مورد نیاز فراتر از این چالش های فوری هستند.

اجرای موفقیت آمیز دستورالعمل های تحول به احتمال زیاد موفقیت سازمان را پس از ارزش گذاری تعیین می کند. اکنون اطمینان از عملیات انعطاف پذیر و انعطاف پذیر ، با پروژه های انجام شده ، عملیات به روز و از هزینه اضافه شده غیر ضروری جلوگیری می شود.

مدیریت باید اطمینان حاصل کند که آنها یک فرایند مدیریت مقیاس پذیر بحران را اتخاذ می کنند ، از قابلیت های رهبری کافی برخوردار هستند و تجربیات و یادگیری های خود را در طول همه گیر مستند می کنند تا بتوانند اولویت های کوتاه مدت و بلند مدت را متعادل کنند.

چندین ملاحظات می تواند در میان این چالش ها به شرکت ها کمک کند:

• عملیات باید انعطاف پذیر و انعطاف پذیر برای سازگاری و تنظیم در زمان واقعی در تغییرات در جریان تجارت ، مقررات جدید ، تأثیر COVID-19 ، تغییرات آب و هوا ، تنش های تجاری و سایر حرکات ژئوپلیتیکی باشد.
• از فناوری باید به طور مؤثر استفاده شود تا به کاهش هزینه های عملیاتی ، فراهم آوردن دید و تنوع در نحوه برآورده شدن نیاز مشتری کمک کند.
• توانایی سازگاری با عملیات دیجیتال و ایجاد پیشرفت های عملی از داده ها مهم است.
• مدیریت ناوگان و شبکه های زنجیره تأمین باید پاسخگوی افزایش نیاز مشتری باشد.
• همکاری و مشارکت تأمین کننده و نظارت بر ریسک مداوم برای از بین بردن زنجیره تأمین مورد نیاز است.

برای پرداختن به سفت و سخت ، شرکت ها باید برای ایجاد شبکه ای از فروشندگان معتبر (مشتریان ، شرکای زنجیره تأمین و تأمین کنندگان) تمرکز کنند تا به مدیریت اختلالات و پشتیبانی از تداوم تجارت کمک کنند. کشت یک زنجیره تأمین انعطاف پذیر ، یک سازمان را قادر می سازد با امکان ادغام و همکاری متقابل عملکردی با اکوسیستم فروشندگان ، پیش بینی ، واکنش و برنامه ریزی برای غیر منتظره را بهتر پیش بینی کند.

متخصصان KPMG برای تدوین استراتژی های دقیق زنجیره تأمین با مشتریان کار می کنند. این استراتژی ها تجزیه و تحلیل شکاف کامل و اجرای رویکردهای آزمایش شده را از طریق ادغام مدلهای عامل هدف تسهیل می کنند. عناصر استراتژیک شامل ارزیابی و توصیه بازارهای منابع متناوب ، استراتژی های کاهش موجودی ، بهبود زمان خدمات و اتخاذ استراتژی هایی است که در افزونگی عرضه و معیارهای عملکرد تأمین کننده مبتنی بر مشوق ایجاد می شود.

KPMG Enterprise |زنجیره تأمین یک راه حل محور نتیجه است که برای حمایت از سازمان شما در پرداختن به چالش سازماندهی یک زنجیره تأمین پیچیده و پویا طراحی شده است. این به شما کمک می کند تا خواسته های مشتریان را بهتر برآورده کنید و به تغییرات بازار پاسخ دهید ، در حالی که در تلاش برای به حداکثر رساندن بهره وری در حال حاضر و در آینده است. یک شروع مفید برای تحول دیجیتالی شما ، که توسط فناوری و بینش در زمان واقعی امکان پذیر است.

برای اطلاعات بیشتر با ما تماس بگیرید یا به home. kpmg/poweredsc مراجعه کنید